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华为流程管理系统(文末附关键流程图)

市面上的辅导机构鱼龙混杂,就算是朋友安利,也不建议盲买,最好是先听几节试听课,感受下讲师的授课形式和授课风格是否适合自己。

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华为一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。任正非先生在多个场合都曾表示,公司的成功离不开对客户需求的深入理解,对关键业务流程的高效管理以及绩效的关注。正是这三大支柱构建起了华为全球业务的核心,为公司发展奠定了坚实基础。

对于华为而言,流程管理一直是其成功的关键。在过去的二十年中,华为通过引入咨询公司的帮助,并建立以业务为导向的流程管理体系,大幅提升了整体运营效率,取得了令人瞩目的成就。

流程核心:反映业务需求

华为的流程管理,参照了业界领先实践,总结了自身流程经验,并制定了一套全球流程管理规则和制度。

华为的流程管理体系包括IPD/LTC/ITR等业务操作系统和运营系统,以业务流程标准为基础,以目标和顾客为导向,采用责任人推动式管理。

流程中的所有责任人,无论职位高低,都必须遵守流程规定的制约规则,以保证流程高效、优质运作,确保最终用户的满意度。

华为建立了面向流程的统计和考核指标体系,将顾客满意度作为核心指标,并持续提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理不断适应市场变化和公司拓展要求,会根据实际情况对原有业务流程进行简化和完善。

流程管理包括哪些内容

华为将流程管理分为两种类型:运营流程和管理支持流程。运营流程是公司管理的主线,其包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理和集成供应链等流程,这些流程是为客户创造价值的基础。管理支持流程则是为了支持和服务于运营流程的高效执行。

不同层次的流程与管理层次相关联,不同的流程层次对应了不同管理层次的工作。主流程用于中高层的业务决策和跨职能部门的业务管理;二级子流程用于智能领域管理,以确保职能域在满足主流程需要的同时,也能够交付好自己的业务;操作级流程则用于指导基层活动。

流程架构师绘制了公司流程的分类与分层全图。

在0层架构中,流程从价值链的角度进行分类,逐层分解便形成了一个流程分层架构;

1层架构中的流程则是主流程,即跨职能部门端到端的业务流程;

2层架构中的流程则是子流程,即职能部门内的业务流程;

至于3层架构,它是指职能部门内部的进一步分解。

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流程管理体系包含四个阶段,分别是流程规划、流程建设、流程推行和流程运营。这四个阶段共同形成了一个闭环。

在流程规划阶段,我们需要解决流程的“what to do”和“how to do”的问题。主要工作包括需求管理、版本管理和流程规划。

而在流程建设阶段,我们需要进行流程过程资产管理。这个阶段涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证和流程试点确认等工作。

流程推行阶段则是解决流程文件管理的工作。它包括业务适配、组织适配、推行与赋能等工作。

最后,在流程运营阶段,我们需要应对流程分层授权与管理机制。这个阶段包含成熟度评估、流程绩效管理、过程保证和CT/SACA等工作。

流程应覆盖全业务领域

华为业务流程覆盖全业务,分为三大类:执行类、使能类、支撑类。

执行类:

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执行类流程,客户价值创造流程,端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do),并向其他流程提出需求。

使能类:

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使能类流程响应执行类流程的需要,用以支持执行类流程的价值实现。

支撑类:

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支撑类流程是公司基础性的一些流程,为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

华为业务流程颇有深度,涉及了从细化到可执行,从上到下分为:

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level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理,回答why to do的问题,支撑公司战略和业务目标实现,体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。

level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求,回答what to do的问题,聚焦战略执行,体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作,所需要的支撑业务。

level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人,使之可执行,回答how to do问题,完成流程目标所需要的具体活动及任务,体现业务的多样化和灵活性。

华为三大业务流程

华为一直倡导流程化的企业管理方式,将重复、简单、大量的工作模板化,通过建立三个系统:IPD(产品集成开发)、LTC(收款)、ITR(售后),并采用流程IT的方式进行固化,从客户需求到产品交付实现跨职能部门的端到端集成管理流程。

1)华为的IPD系统:

华为于1998年开始实施IPD系统,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。

以前华为的产品开发完全是研发部门的事情,技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下,各部门都要有人参与到规划和实施的过程里,组成跨部门的团队——IPMT与PDT(IPT)。

跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划,并且在产品开发的过程中相互协调,以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。

2)华为的LTC系统:

而LTC(Lead To Cash)是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流,承载着公司最大的物流、资金流和人力投入,LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”,端到端的流程。

LTC流程不是简单的流程优化,是从客户视角出发的业务流程重构,保证重构成功的核心要素包括以下三个方面:

1、深刻理解客户业务流程,并以此为基础匹配本业务单元(组织)的业务流程;

2、流程变革方法论正确,“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝;

3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整,为流程运作提供支持。